Harvard Business Review, 1 stycznia 2009

Polscy odbiorcy usług outsourcingowych wciąż oczekują przede wszystkim obniżenia kosztów. Coraz częściej zaczynają jednak dostrzegać, że outsourcing to narzędzie wspierające strategię przedsiębiorstwa.

Polski rynek outsourcingu wciąż się kształtuje. Jak wynika z badań przeprowadzonych przez Instytut Outsourcingu, działające na polskim rynku przedsiębiorstwa, które korzystają z outsourcingu, oddają na zewnątrz przede wszystkim obszary związane z informatyką. Projekty tego typu ma za sobą 57,7% uczestników badania. Znacznie mniej przedsiębiorstw oddaje w outsourcing funkcje związane z: zarządzaniem zasobami ludzkimi (42,2%), finansami (35%), logistyką (26,6%), usługami call center (24,4%), sprzedażą (22,2%) i procesami zakupów (17,7%).

Liczby te mogą być przynajmniej częściowo mylące. Outsourcing informatyczny często w praktyce oznacza proste usługi wspierające użytkowników (help desk), a zarządzanie zasobami ludzkimi to nadal przede wszystkim naliczanie płac i administracja kadrowa. Wciąż brakuje na polskim rynku kontraktów, które przynoszą klientowi prawdziwą wartość wynikającą ze zwolnienia go z konieczności realizacji złożonych, zinformatyzowanych procesów. Polskie firmy nadal budują odpowiednie kompetencje wewnątrz organizacji. Przykładem są chociażby banki zatrudniające nawet po kilkuset informatyków, a więc de facto posiadające własną firmę informatyczną!

Czego oczekują użytkownicy?
Równocześnie zmieniają się oczekiwania odbiorców wobec usług outsourcingowych. Głównym powodem zlecania obsługi niektórych funkcji firmom zewnętrznym „tradycyjnie" pozostaje redukcja kosztów (60% ankietowanych), a w drugiej kolejności czynniki sprzyjające zwiększeniu elastyczności finansowej, a więc chęć zamiany kosztów stałych na zmienne (40%). Coraz więcej firm dostrzega jednak w outsourcingu narzędzie zmiany strategicznej. Kupują usługi firm zewnętrznych, by uzyskać większą elastyczność i dostosować się do rynku (42,2%), uzupełnić trudne do wykształcenia i kupienia na rynku kompetencje (31,1%), zwiększyć przewagę technologiczną nad konkurencją (28,8%), przyspieszyć działania np. poprzez
szybsze wprowadzenie nowego produktu (22,2%) czy reorganizację niezbyt sprawnych procesów (17,7%).

Co to znaczy idealny dostawca?
Ta zmiana w postrzeganiu outsourcingu świadczy o tym, że usługi kupowane od firm zewnętrznych powoli stają się narzędziem wsparcia strategii przedsiębiorstwa, pozwalającym na ekspansję na nowe rynki. Dzięki outsourcingowi firmy mogą nabyć nowe kompetencje bez konieczności budowania ich wewnątrz swoich struktur. W praktyce wygląda na to, że polscy przedsiębiorcy korzystają z outsourcingu przede wszystkim wtedy, gdy wyczerpały się inne możliwości zdobycia potrzebnej wiedzy. Jaki zatem jest zdaniem klientów idealny dostawca?

Doświadczony
Klienci dobierają potencjalnych partnerów przede wszystkim pod względem ich doświadczeń branżowych. Jako najważniejszy lub drugi co do znaczenia czynnik wskazało je odpowiednio 40% i 13,3% ankietowanych. Biorą również pod uwagę doświadczenie firmy w realizacji projektów outsourcingowych. Mówiło o tym odpowiednio 20% i 22,2% ankietowanych. Kolejnym czynnikiem branym pod uwagę są osiągnięcia technologiczne firmy na rynku, na którym oferuje ona swoje usługi outsourcingowe, a także jej marka i renoma. Jako najważniejsze lub drugie pod względem znaczenia czynniki wskazało je odpowiednio 4,4% 16% ankietowanych.

Zaangażowany
Odbiorcy usług outsourcingowych liczą na głębokie zaangażowanie dostawców w przygotowanie projektu outsourcingowego. Ponad połowa z nich (55,5%) stwierdziła, że dostawcy powinni pomagać w definiowaniu potrzeb klienta. Chcieliby, żeby dostawcy robili to przede wszystkim poprzez: pokazywanie możliwych zmian podczas realizacji kontraktu oraz informowanie o nowych możliwościach techniczno-organizacyjnych (48,8%). Oczekują, że dostawcy nie tylko zaproponują nowe rozwiązania, ale również zajmą się ich aktywną promocją i przekonaniem do nich klientów końcowych (46,6%), będą uczestniczyć w spotkaniach z nimi (15,5%) i zwrócą uwagę na ich nowe potrzeby (13,3%).

Obyty
Klienci liczą na doświadczenia dostawców w realizacji podobnych projektów (46,6%), a także na ich obeznanie z procedurami minimalizującymi ryzyko (31%). Chcą mieć możliwość podzielenia się z nim ryzykiem zarówno w fazie wdrożenia kontraktu, jak i potem, w fazie operacyjnej (20%) oraz zabezpieczenia technologicznego wydzielonego procesu zrealizowanego przez dostawcę (15,5%). Klienci oczekują również kompetencji i wiedzy, rozumianej jako znajomość funkcji oraz obszaru będącego przedmiotem outsourcingu, jak również wiedzy na temat przejmowanego procesu. Jako najważniejszy lub drugi pod względem znaczenia czynnik wskazywało te dwa zagadnienia odpowiednio 20% i 8,8% ankietowanych. Mniejsze znaczenie mają np. doświadczenia w prowadzeniu outsourcingu (wskazywane przez 6,6% i 11,1% ankietowanych), umiejętność zarządzania zmianą (odpowiednio 6,6% i 8,8%), kompetencje w zakresie znajomości technologii przejmowanego procesu (6,6% i 2,2%), doświadczenia w reorganizacji procesów czy zarządzanie (jako najważniejszy lub drugi pod względem znaczenia czynnik wskazało to 4,4% ankietowanych).

Doskonały technicznie i procesowo
Odbiorcy wysoko cenią również kompetencje techniczne. Ponad połowa (53,3%) ankietowanych uważa, że dostawcy powinni służyć ekspertyzą w tym zakresie i promować nowe technologie oraz możliwości techniczne także w obszarach nieobjętych umową (44,4%). Chcą mieć w dostawcy eksperckie wsparcie w każdym zagadnieniu, które dotyczy jego specjalizacji (35,5%). Klienci chcieliby również przenieść na dostawcę przynajmniej część ryzyka, jakie wiąże się z rozwojem nowych technologii. W ramach ekspertyzy technologicznej chcieliby mieć możliwość zmiany sposobu realizacji procesów, jeżeli pojawią się nowe technologie, nawet jeśli wiązałoby się to ze zmniejszeniem zakresu outsourcingu (33,3%). Ankietowani oczekują od firmy, której zlecają projekt opracowanej metodologii zarządzania projektami (51,1%), możliwości współpracy z dobrym, zorientowanym na klienta kierownikiem projektu (51,1%), udokumentowanych doświadczeń firmy w zarządzaniu projektami (44,4%) oraz wsparcia ze strony certyfikowanych kierowników projektów po stronie dostawcy (13,3%). W znacznie mniejszym stopniu liczą się czynniki takie jak wykorzystywanie dokumentów projektowych z innych projektów prowadzonych przez dostawcę (6,6%) czy transfer wiedzy w postaci przeszkolenia przez dostawcę pracowników odbiorcy usług w zakresie kierowania projektem (4,4%).

Na jaki model współpracy liczą klienci?
Klienci, którzy zlecają projekt firmie zewnętrznej, oczekują precyzyjnego wypełniania zobowiązań kontraktowych. Jako najważniejszy lub drugi pod względem znaczenia czynnik wskazało go odpowiednio 26,6% i 8,8%. Spodziewają się elastyczności wyrażonej w postaci spełniania dodatkowych wymagań klienta (odpowiednio 22,2% i 26,6%). Chcą precyzyjnej i stałej komunikacji (8,8% i 2,2%) oraz ekspertyzy technologicznej (6,6% i 2,2%). Oczekują pomocy w definiowaniu potrzeb klienta końcowego (4,4% i 13,3%) i w reorganizacji procesów (4,4% i 2,2%), a także w dostosowaniu projektu do obecnej sytuacji rynkowej (jako najważniejszy czynnik wskazywało to 2,2% ankietowanych).

W jaki sposób powinien, według nich, być prowadzony ich projekt? 75,5% ankietowanych oczekuje stałego nadzoru nad procesami realizowanymi przez dostawcę usług zewnętrznych. Monitoring powinien dotyczyć przede wszystkim sprawności realizacji (48%), jakości wykonywanych prac (46,6%), zgodności z miernikami zawartymi w SLA (22,2%) i z ustaleniami projektowymi (20%), a także z ekonomiczną efektywnością (20%) oraz obsadą osobową (8,8%). Od dostawców klienci oczekują elastyczności, polegającej przede wszystkim na: spełnianiu dodatkowych wymagań klienta, nawet jeżeli nie są zapisane w umowie, traktowaniu jego problemów jako priorytetowych i stałej gotowości do pomocy w różnej formie (w obydwu przypadkach wskazało na to 53,3% respondentów), udostępnianiu zróżnicowanych mocy produkcyjnych zgodnie z potrzebami klienta i według ustalonych z nim zasad (31,1%), a nawet bez wcześniejszych ustaleń tego typu (11,1%). Klienci oczekują również elastycznej interpretacji zapisów umowy lub SLA, zawsze na swoją korzyść (13,3%) i takiegoż czasu pracy zespołu dostawców (6,6%). 22% chciałoby traktować dostawcę jak część własnej firmy i podrzucać dodatkowe zadania poza zapisanymi w kontrakcie.

Dostawcy są coraz bliżej ideału
Co ciekawe, większości przedsiębiorstw udaje się osiągnąć zamierzone cele. Jak sami oceniają, dzięki outsourcingowi zdobyli trudne do wykształcenia i kupienia na rynku kompetencje (ankietowani uznają, że udało się im osiągnąć ten cel w 70,8%), zredukowali koszty (68%). Doprowadzili do uporządkowania niezbyt dobrze prowadzonych obszarów działalności (65,7%), zreorganizowali procesy (65,5%) uzyskali przewagę technologiczną nad konkurencją (65%). Doprowadzili do korzystnego uelastycznienia kosztów (62,9%). Udało im się rozproszyć ryzyko związane z prowadzoną działalnością (61%), a także osiągnąć większą elastyczność w dostosowywaniu się do rynku (60,7%) oraz przyspieszyć swoje działanie np. poprzez szybsze wprowadzenie nowego produktu (52,6%). Prawdopodobnie przynajmniej część z tych efektów nie była do końca przewidziana. Klienci rzadko przyznają, że celem kontraktu outsourcingowego jest reorganizacja niesprawnego procesu lub uporządkowanie danego obszaru działalności. Zwykle uzasadniają decyzję o zastosowaniu outsourcingu chęcią obniżki kosztów, podczas gdy rzeczywiste cele są zupełnie inne. To utrudnia współpracę pomiędzy dostawcą a klientem, nie wspominając już o osiągnięciu zakładanych efektów.
Stosunkowo najlepiej udaje się dostawcom spełnić oczekiwania związane z doświadczeniem i zarządzaniem ryzykiem. Zdaniem 88,8% ankietowanych dostawcy spełniają je średnio w niemal osiemdziesięciu procentach (79,7%). Dobrze radzą sobie także z monitoringiem projektu, z czego dobrze wywiązuje się 86% dostawców, średnio - 73,4%, jak również z zapewnieniem ekspertyzy technicznej, promocją nowych technologii i możliwości technicznych także w obszarach nieobjętych umową i wsparcia eksperckiego w każdym zagadnieniu, które dotyczy specjalizacji dostawcy. Zdaniem 71,1% ankietowanych dostawcy spełniają te wymogi. Udaje im się to osiągnąć średnio w 62,8%.

Wyniki badań przeprowadzonych przez Instytut Outsourcingu pokazują wyraźną ewolucję oczekiwań wobec outsourcingu. Zmienił się także rynek dostawców, którzy w coraz większym stopniu są w stanie odpowiedzieć na te oczekiwania. To jednak dopiero początek zmian, jakie czekają rynek outsourcingu w najbliższych latach.

Opracowanie:
Hubert Meronk, dyrektor wykonawczy w Banku Ochrony Środowiska oraz Antoni Bielewicz, redaktor Harvard Business Review Polska, Ewa Banachowicz, członek Rady Merytorycznej Instytutu Outsourcingu, dyrektor w dziale konsultingu firmy Deloitte.

1. Badania przeprowadzone wśród 45 różnej wielkości firm, które wykorzystują outsourcing i pochodzą z najważniejszych sektorów gospodarki, zostały zrealizowane w czerwcu i wrześniu 2008 roku.

Popularność outsourcingu HR będzie nadal rosła - komentarz
Wyniki badań przeprowadzonych przez Instytut Outsourcingu, które dowodzą, że jednym z najważniejszych obszarów oddawanych w obsługę firmom zewnętrznym są funkcje związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi, nie jest dla nas zaskoczeniem. W Europie outsourcing kadr i płac od wielu lat jest popularnym modelem biznesowym. W Belgii korzysta z niego niemal 80% firm, a we Francji ok. 40%. W Polsce, wyłączając kilkuosobowe firmy, masowo korzystające się z usług biur księgowych, outsourcing kadrowo-płacowy stosuje obecnie ok. 5% firm, a oszczędności przez nie generowane sięgają 15 - 25%. Popularność outsourcingu w zakresie funkcji HR będzie nadal rosła. Potwierdzają to badania przeprowadzone przez ADP, mówiące o wzroście zainteresowania outsourcingiem płac, a także fakt, że w 2008 roku liczba obsługiwanych przez naszą firmę pracowników wzrosła z 71 do 80 tysięcy. Coraz ważniejszym argumentem na rzecz tej formy współpracy są gruntowne zmiany, takie jak globalizacja czy pojawienie się innowacyjnych technologii informatycznych.
PRZEMYSŁAW BUDZBON - dyrektor zarządzającym w ADP Polska. Opracowanie - ANTONI BIELEWICZ

Jednym z czynników odpowiedzialnych za sukces outsourcingu jest elastyczność - komentarz
Klienci oczekują od swoich dostawców przede wszystkim elastyczności, polegającej na spełnianiu ich dodatkowych wymagań, nawet jeżeli nie zostały one zapisane w umowie. Odbiorcy usług mają świadomość nieprzewidywalności realizowanych projektów i dlatego chcą, żeby dostawca był gotów do podjęcia się dodatkowych zadań w ramach realizowanego kontraktu. Dostawcy godzą się na takie podejście głównie ze względu na jakość współpracy. Większość z nich ma także świadomość, że zarządzanie relacjami wymaga elastyczności po obu stronach.
Jest co najmniej kilka sposobów na rozliczenie tego typu usług bez konieczności wprowadzania zmian w kontraktach outsourcingowych. Jednym z nich jest system „wirtualnych kredytów", za pomocą których dostawca i odbiorca rozliczają niestandardowe działania podejmowane na rzecz drugiej strony, które bilansuje się co pewien czas. Metoda ta nie tylko pozwala na wprowadzenie niematerialnych rozliczeń, ale pozwala także zachować nadzór nad tymi działaniami. Raporty o kredytach są również świetną podstawą do rozmów o rozszerzeniu kontraktu.
ROBERT JURSZA - dyrektor ds. kontraktów outsourcingowych w IBM Polska. Opracowanie - ANTONI BIELEWICZ

Dobra umowa musi być elastyczna - komentarz
Oczekiwanie precyzyjnego wypełniania zobowiązań kontraktowych przez dostawców jest całkowicie uzasadnione. Dobrze skonstruowany kontrakt wymusza elastyczność. Określa procedury dokonywania zmian np. poprzez modyfikację zakresu prac. Przy bardziej wyrafinowanych umowach może to być okresowy przegląd poziomu cen lub usług pod kątem dostosowania ich do zmieniających się standardów rynkowych. Dzięki opisaniu w umowie mechanizmów dojścia do porozumienia zwykle nie ma potrzeby odwoływania się do elastyczności dostawcy. Taka konieczność może pojawić się jedynie w przypadku, gdy zapisy kontraktu są niejasne lub gdy pojawią się dodatkowe potrzeby klienta, wymagające działań nieprzewidzianych w umowie. Jest to często wynik błędu w sztuce. Znalezienie akceptowalnego rozwiązania w takich sytuacjach wymaga współpracy obu stron. Dostawca i odbiorca mają zwykle inny pogląd na to, gdzie przebiega granica tego, co jest do przyjęcia. Jeśli obie strony zbudowały dobre relacje, myślą długoterminowo i kierują się poszanowaniem wzajemnych interesów w ramach standardów rynkowych, jest szansa na porozumienie. Nie zawsze jednak takie sytuacje kończą się pomyślnie. Dlatego warto zainwestować trochę czasu w prace nad umową i zminimalizować w ten sposób ryzyko sporu.
MAREK ROSIŃSKI - partner zarządzający w kancelarii Baker & McKenzie Gruszczyński i Wspólnicy. Opracowanie - KRZYSZTOF PIĄTEK